Innovation

Pharmazeutische Innovation und Gesellschaftliche Akzeptanz

Klaus Michael Leisinger

Wie wichtig pharmazeutische Innovation für Menschen ist, kann eigentlich nur beurteilen, wer selber krank ist oder in seinem direkten persönlichen Umfeld kranke Menschen leiden sieht. Beide meiner Eltern starben in den frühen neunziger Jahren an Krebs – zwischen der unheilverkündenden Diagnose und der Beerdigung lagen in beiden Fällen weniger als zwei Jahre. Beide hätten wertvolle Lebensjahre hinzugewonnen, hätte es damals schon diejenigen Medikamente gegeben, welche die forschende pharmazeutische Industrie in der Zwischen­zeit gefunden, entwickelt und auf den Markt gebracht hat.

Wie gerade Sie als Teilnehmer dieser Veranstaltung wissen, gab es bei der medikamentösen Behandlung vieler Krankheiten in den letzten 20 Jahren wesentliche Fortschritte – bei Leukämie, Brustkrebs oder HIV sogar Quantensprünge. Entgegen der landläufigen Meinung entdeckten weder Regierungen noch akademische Institutionen die zur Behandlung von HIV und Prävention von Aids notwendigen Medikamente, welche aus einer zwangsläufig tödlichen eine kontrollierbare chronische Erkrankung machten. Obwohl dies eine der größten Erfolgsgeschichten der forschenden Pharmaindustrie ist, bleibt sie weitgehend unerwähnt.

Durch innovative Medikamente der forschenden Pharmaindustrie wird es bei vielen Krankheiten möglich, dass Patienten, statt Hospitalisierung oder gar dauernde Beeinträchtigung der körperlichen Leistungsfähigkeit zu erleiden, ein fast normales Leben führen können. Betrachtet man Innovation nur in der kurzen Frist von zwei oder drei Jahren, so unterschätzt man die gemachten Fortschritte massiv. Es sind die vielen kleinen Forschungs- und Entwicklungserfolge, die zusammengenommen das wahre Ausmaß der Innovation offenba­ren.

Durch den glücklichen Umstand der Wiedervereinigung wurde es möglich, den Einfluss innovativer Medizin auf die Lebenserwartung von Menschen in unterschiedlichen Teilen Deutschlands zu messen. Die Lebenser­wartung der Menschen in Ostdeutschland stieg seit dem Fall der Mauer um über 6 Jahre; die Sterblichkeit durch Erkrankungen des Kreislaufsystems konnte in den neuen Bundesländern seit 1989 um mehr als ein Fünftel verringert werden. Diese Erfolgsgeschichte ist ein schlagender Beweis für die Effektivität der moder­nen Gesundheitsversorgung, in der auch der Zugang zu innovativen Medikamenten eine bedeutende Rolle spielt. Den­noch ist das Beharren der pharmazeutischen Industrie auf geistigen Eigentumsrechten nach wie vor eine Quelle massiver und in vielen Fällen moralistischer Kritik, obwohl es ohne diesen Schutz keine privat finanzierte Forschung gäbe.

Betrachtet man auf diesem Hintergrund Daten über die gesellschaftliche Bewertung der Pharmaindustrie, so tut sich das auf, was Soziologen „kognitive Dissonanz” nennen: Erfolge, auf die man als Mitarbeiter eines Pharmaunternehmens mit Stolz blickt, spiegeln sich nicht in der gesellschaftlichen Wertschätzung wieder. Global haben die Menschen moderner Gesellschaften zu Nichtregierungsorganisationen wie beispielsweise den Médecins sans Frontières sehr viel mehr Vertrauen als zum „business“ – das wird sich aus den verschieden­sten Gründen wohl auch nicht ändern. Die Tatsache, dass die Pharmaindustrie (laut Edelman Trustbarometer 2014) auf der „Vertrauenshitparade“ nur auf Platz 6 rangiert und nur Medien sowie Banken noch weniger Vertrauen entgegen gebracht wird, ist jedoch unbefriedigend. In einzelnen Märkten, z.B. China, stehen Vorwürfe von Korruption und unethischen Marketingmethoden im Vordergrund der Wahrnehmung. In anderen Ländern sind es Kritik an Patenten, Preisen und Gewinnen, in wieder anderen an klinischen Studien in Entwicklungsländern oder an Tierversuchen. Manche dieser Imageprobleme sind selbst verschuldet, andere wären mit besserer Kommunikation lösbar. Wer weiß schon, dass lediglich etwa 15% der gesamten Gesundheitskosten auf die Arzneimittel entfallen und davon etwa ein Drittel an Großhandel und Apotheken gehen? Unterstellt man eine durchschnittliche Umsatzrentabilität von 20 Prozent, so macht der Gewinn des innovativsten Teils des Gesundheitssektors etwa zwei Prozent der gesamten Gesundheitskosten aus – aber weit über 50 Prozent der kritischen Diskussionen.

Das Vertrauen in die Integrität von Unternehmen eines ganzen Sektors determiniert letztlich dessen soziale Akzeptanz. Diese wiederum entscheidet über die Freiheitsgrade der gesellschaftlichen Betriebslizenz – Grund genug, über fehlende gesellschaftliche Wertschätzung nicht hinwegzusehen. Gesellschaftliche Wahrnehmun­gen, Einstellungen und Meinungen sind nicht in Stein gemeißelt – sie haben Ursachen, und diese gilt es, kon­sequent anzugehen.

Ich kann in der Kürze der mir zur Verfügung stehenden Zeit nicht in der erforderlichen Tiefe auf die Grundlagen integrer Geschäftsführung eingehen und auch nicht über wünschbare Corporate Responsibility Portfolios von Pharma-Unternehmen reden – daher dies: Überall auf der Welt wird von Pharmaunternehmen auch in Zukunft erwartet, dass therapeutische Durchbrüche erzielt werden – die sich durch die absehbare Zunahme von Krankheiten wie beispielsweise Demenz abzeichnende Kostensteigerungen im Pflegebereich wären ohne therapeutische Fortschritte kaum zu bewältigen. Gleichzeitig wird jedoch auch eine gute finanziel­le Leistung in ihrer jeweiligen Kernkompetenz erwartet, und zwar bei gleichzeitiger Einhaltung aller verantwortungsvollen Standards in Bezug auf Produktesicherheit, Umweltschutz, Zulieferkette und bei der Behandlung von Arbeitern und Angestellten. Die Schlüsselbegriffe der Vergangenheit – Innovation, Leistungsfähigkeit und Effizienz – werden auch in den kommenden Jahren wichtig bleiben. Allerdings werden sie tiefer und breiter definiert werden müssen. Zusätzlich zu den konventionellen Aspekten der Intelligenz und Kompetenz von Top-Managern – kognitive, technische, emotionale, soziale sowie moralische – wird eine andere Ausprägung von Intelligenz und Kompetenz große Bedeutung erlangen: gesellschaftliche Intelligenz und Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, die Erwartungen der Gesellschaft und die Ängste der Menschen wahrzunehmen, zu verstehen, in ein größeres Ganzes einzuordnen und mit ihnen angemessen umzugehen.

Die mangelnde Wertschätzung und das dahinterstehende Vertrauensdefizit in „Big Pharma” kann nicht (nur) über eine generelle, abstrakte Argumentationsschiene angegangen werden. Sichtbare, „anfassbare“ Menschen mit überzeugenden sachlichen Argumentationen und sozialen Kompetenzen (people skills) sind besser dazu in der Lage. Formelle und von Juristen kontrollierte schriftliche Stellungnahmen des Unternehmens sind dafür kein Ersatz – sie bestätigen eher vorhandenes diffuses Unbehagen. Gesellschaftliche Intelligenz und Kompe­tenz werden daher zu einem wesentlichen neuen Faktor im Anforderungsprofil von Mitgliedern der Ge­schäftsleitung pharmazeutischer Unternehmen. Heute halten (laut Edelman) nur 43% der Menschen CEOs für glaubwürdige Sprecher. Nur noch 21% der Menschen glauben, CEOs treffen ethische Entscheidungen. Noch weniger, 19% der Menschen, sind der Ansicht, sie lösen gesellschaftliche Probleme.

Fragt man dieselben Leute, wie Vertrauen aufgebaut werden kann, dann werden folgende Verhaltensweisen erwähnt:

  • den Menschen zuhören und auf ihr Anliegen eingehen;
  • regelmäßig und ehrlich kommunizieren;
  • ethisch verantwortbare Geschäftspraktiken;
  • „Gesicht zeigen“ in schwierigen Zeiten;
  • nach gemeinsam geteilten Werten handeln und
  • sensibel mit gesellschaftlichen Erwartungen umgehen.

Mit anderen Worten: Es wird mehr gesellschaftliche Intelligenz und Kompetenz erwartet. Wie drückt sich diese Kompetenz in der Praxis konkret aus?

Teilnahme an öffentlichen und für das Unternehmen strategisch wichtigen Diskursen

Es gibt auf viele Fragen, mit denen Pharmaunternehmen heute konfrontiert sind, nicht nur eine richtige Antwort. Einfache und eindeutige Antworten und Lösungen funktionieren nur bei einfa­chen Systemen und simplen Problemen. Der richtige Umgang mit komplexen Problemen macht einen Pluralismus der Perspekti­ven notwendig. Beispiele sind klinische Versuche in Entwicklungsländern oder der Zugang armer Menschen zu innovativen Medikamenten.

  • Was bedeutet „Freiwilligkeit“ bei der Teilnahme an klinischen Studien, wenn die gesuchten Probanden in absoluter Armut leben und ökonomischen Zwängen unterliegen?
  • Was bedeutet „informed consent“, sagen wir bei klinischen Studien für Kinder-Arzneien, wenn die Eltern in absoluter Armut leben?
  • Wie ist die Bedeutung von Patenten als Voraussetzung für die Finanzierung von Forschung abzuwägen gegen die Not kaufkraftloser, nicht versicherter Patienten in Afrika südlich der Sahara?

Letztlich sind das alles Fragen, die im Kontext von „Gerechtigkeit“ und „Fairness“ gedacht und diskutiert werden. Gerechtigkeitsfragen erfreuen sich – das hat nicht zuletzt die Lindauer Tagung der Nobelpreisträger der Wirtschaftswissenschaften vor ein paar Wochen gezeigt – vermehrten Interesses. Die Komplexität solcher Fragen erfordert eine ergebnisoffene, nicht auf spezifische Disziplinen und professionelle Lager beschränkte Suche nach Lösungen. Nur dann können alle legitimen Interessen aufgenommen werden; nur dann werden alle Aspekte für eine zufriedenstellende Lösung des Problems in Betracht gezogen. Die ökonomische Theorie und die Essenz des MBA Lehrplans liefern jedenfalls auf viele aktuelle Fragen keine gesellschaftlich befriedi­genden Antworten. Da letztlich bei Strukturfragen nur Mitglieder der Führungsetage Entscheidungen fällen dürfen, wäre ihre persönliche Beteiligung an gesellschaftlichen Debatten über Themen mit strategischer Relevanz wünschenswert.

Der direkte Kontakt mit Menschen aus anderen gesellschaftlichen Sub-Systemen, die direkte persönliche Auseinandersetzung mit verschiedenen Weltanschauungen, Wertesystemen und Interessen erhöht bei allen Beteiligten das Verständnis für die Situation der jeweils anderen und die anstehenden Themen. Persönliche Begegnungen des Top-Managements mit Vertretern wichtiger Anspruchsgruppen aus anderen gesellschaftli­chen Bereichen ermöglichen eine bessere Einschätzung ihrer Motivationen und Anschauungen. Dies wiederum sorgt für ein besseres Verständnis verschiedener Sichtweisen. Damit bietet sich die Möglichkeit, die Debatte um diverse Aspekte und aufgeklärte eigene Standpunkte zu bereichern. Auch wenn solche Dis­kussionen in der Regel nicht konfliktfrei verlaufen, bietet die Konfrontation von Ideen und Argumenten allen Beteiligten doch eine einzigartige Möglichkeit für neue Kommunikationsgemeinschaften und eine neue gesell­schaftliche Lernkurve. Die Beteiligung des Topmanagements ist dabei lediglich eine Ergänzung, nicht aber ein Ersatz für seriöse Arbeit der Fachabteilungen für Kommunikation und Public Affairs.

Menschen außerhalb des „Unternehmenssilos” zuhören und davon lernen

Manager haben andere Aufgaben als Pfarrer, Professoren, Politiker oder Umweltaktivisten. Dies ist jedoch kein Indiz für intellektuelle oder moralische Inferiorität bzw. Superiorität einer Berufssparte. Es gehört vermutlich zum Handwerk, dass – wie Niklas Luhmann einmal bemerkte – Nichtregierungsorganisationen oder auch kirchliche Verantwortungsträger mit einer „erhöhten moralischen Oktanzahl” laufen. Mir sind je­doch keine empirischen Befunde bekannt, dass sich die „moralische Gauß-Verteilung” in Pharmaunterneh­men von der in Gewerkschaften, Kirchen, Parteien oder Universitäten unterscheidet. Es gibt allerdings empirisch belegte unbewusste Grenzen unserer Moral zugunsten der eigenen Interessen und auf Kosten anderer. Die entscheidende Aufgabe ist daher, dass wir uns unserer speziellen blinden Flecke sowie der daraus resultierenden selektiven Wahrnehmung und Voreingenommenheit bewusst(er) werden, weil sie unsere Beurteilungen und Entscheidungen maßgeblich beeinflussen. Viele Entscheidungen bezüglich komplexer natur-, sozial- oder betriebswissenschaftlicher Sachverhalte basieren nicht nur auf sogenannten „harten Fak­ten”. Diese leiten uns nur auf einem Teil des Weges. Ab einem gewissen Punkt kommt menschliches Ermes­sen zur Bewertung von Ergebnissen und ihre Relevanz ins Spiel – und hier spielen unsere persönlichen Wahr­nehmungen und Erfahrungen sowie unser berufliches Umfeld eine zentrale Rolle.

Die Arbeit von Daniel Kahneman und anderen zeigt anschaulich, wie intuitive Folgerungen und selbstreferen­tielle Vorhersagen zu Vorurteilen führen, die weitreichende, dauerhafte und gravierende Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung haben.[1] Jede Berufsgruppe hat ihre eigenen impliziten Vorurteile, kognitiven Verzer­rungen und blinden Flecke – auch die Manager der Pharmaindustrie. Als Beispiel soll hier genügen, wie die internationale Pharmaindustrie im Jahre 2001 mit einer Klage gegen den südafrikanischen Staat versuchte, den Preiszerfall bei AIDS-Medikamenten zu verhindern. Ein Quartalsbericht von McKinsey (März 2010) be­schreibt, wie „kognitive Verzerrungen den Großteil wichtiger strategischer Entscheidungen selbst der klügsten Manager in den besten Unternehmen beein­flussen.”[2] Um dem entgegenzuwirken, ist den Autoren zufolge eine tiefgreifende kulturelle Veränderung notwendig. Sie plädieren für die „Organisation eines Entscheidungs­findungsprozesses, der die verschiedenen Vorurteile gegenüberstellt und ihren Einfluss begrenzt”. Unkonven­tionelle Denkweisen sollen gefördert, der Einfluss von „Silodenken” minimiert und der Blick für die Vorteile unorthodoxer Lösungen geschärft werden.

Explizites Ansprechen von Wertprämissen und axiomatischen Annahmen

Niemand kann gleichzeitig objektiv, pragmatisch und idealistisch sein. Eine Ansicht setzt einen Standpunkt voraus, der auf oft unausgesprochenen Werten und Annahmen basiert. Wertprämissen ausdrücklich anzuspre­chen ist eine gute Strategie, unterschiedliche Beurteilungen „richtigen Handelns” besser verständlich zu ma­chen. Wer als Arzt von Médecins sans Frontières für die Verbesserung der medizinischen Grundversorgung bedürftiger Patienten in Afrika südlich der Sahara arbeitet, hat im Vergleich zu einem Vorstandsmitglied eines Pharmaunternehmens deshalb nicht schon eine moralische Überlegenheit. Beide erfüllen unterschiedliche Aufgaben und verfolgen unterschiedliche Ziele. Sie ziehen ihr Selbstwertgefühl aus unterschiedlichen Erfolgen und haben – möglicherweise – unterschiedliche Wertehierarchien. Dennoch werden beide an ihren Arbeits­plätzen gebraucht, um das zu tun, was getan werden muss. Beide tragen – wenn auch auf unterschiedliche Art und Weise – zum Gemeinwohl bei.

Dennoch wird jemand, der von Marktmechanismen und finanziellen Anreizen profitiert, eine Unternehmens­strategie mit anderen Augen betrachten als eine Ärztin, die im Slum von Nairobi mit nicht versicher­ten Patienten konfrontiert ist, die nicht in der Lage sind, lebensnotwendige Medikamente für sich oder ihre Kinder zu bezahlen. Diese beiden idealtypischen Menschen werden – infolge ihrer unterschiedlichen Lebenssituationen – für viele Dinge ein unterschiedliches Bewusstsein und unterschiedliche Grundannahmen über den Markt und die Notwendigkeit von Patentschutz und Unternehmensgewinnen haben. Das wird sich auch durch Dialoge nicht ändern. Was sich aber ändern kann, ist das gegenseitige Verstehen und vielleicht die Bereitschaft zu unorthodoxen Koalitionen, die beiden Interessen entgegenkommen.

Transparenz schaffen und Komplexität sowie Skalennotwendigkeit erklären

Ein nicht unerheblicher Teil der Bevölkerung europäischer Industrieländer steht einer bestimmten Größe (z.B. Höhe des Umsatzes, der Gewinne, oder der Angestelltenzahl großer Konzerne) mit diffusem Unbeha­gen und Misstrauen gegenüber. Milliardenumsätze und sechsstellige globale Mitarbeiterzahlen werden als demo­kratisch nicht legitimierte Macht und damit als irgendwie bedrohlich empfunden. Ähnlich geht es der Kom­plexität: Wo, wie bei Pharmaunternehmen, das Geschäftsmodell auf komplizierten, nur Spezialisten verständli­chen biomedizinischen, gentechnischen oder technischen Prozessen beruht, bleibt die Komplexität dieser Aktivitäten dem Normalbürger ein Rätsel. Aus der Kombination von Größe, vermeintlicher oder tatsächlicher Macht, nicht auflösbarer Komplexität und dem empfundenen Mangel an Transparenz erwächst Unbehagen, wenn nicht gar Furcht.

Vertrauen und damit die Reduktion von Komplexität kann nur in einem Umfeld zustande kommen, in dem die Hauptakteure bekannt sind und ihre Tätigkeiten und Motivationen verstanden werden. Je größer ein Unternehmen und je komplexer seine Aktivitäten sind, desto höher ist der Erklärungsbedarf, was das Man­agement aus welchem Grund tut oder unterlässt. So wie Wissenschaftsjournalisten komplexe Zusammen­hänge in einer normal verständlichen Sprache darstellen können, müssen Führungskräfte lernen, verständliche Botschafter der Anliegen ihres Unternehmens zu werden. Wenn in der „Sendung mit der Maus” die Funk­tionsweise eines Atomkraftwerks so erklärt werden kann, dass Kinder es verstehen, dann sollte es auch mög­lich sein, soziale, wirtschaftliche, rechtliche, technische oder pharmazeutische Komplexität so zu erklären, dass zumindest Ängste abge­baut werden.

Die Ziele einer solchen Kommunikation (nicht Information!) sind ähnlich, aber nicht identisch mit jenen der von Jürgen Habermas angeregten Diskursethik[3], deren Teilnehmer so lange miteinander sprechen und sich zuhören, bis alle „dem Zwang des besseren Arguments nachgeben”. In einer Gesellschaft pluralistischer Interessen wäre der Konsens über alle Aspekte unternehmerischer Aktivitäten eine übermäßig idealistische Forderung. Wenn jedoch kompetente, aufrichtige und empathische Führungspersonen an öffentlichen Diskursen mitwirken, auf konstruktive Vorschläge auch dann eingehen, wenn sie von einer unbequemen Seite kommen, geben sie ihrem Unternehmen ein menschliches Gesicht.

Interessenpluralismus akzeptieren und legitime Eigeninteressen wahren

Moderne Gesellschaften zeichnen sich durch großen Interessenpluralismus aus, und das ist gut so. Ein Teilaspekt davon ist, dass gut organisierte Anspruchsgruppen sich für spezielle ökologische, soziale, politische und andere Themen engagieren. In der subjektiven Überzeugung der übergeordneten Bedeutung ihrer spezifi­schen Anliegen schöpfen sie alle legalen Möglichkeiten aus, um sich für ihre Sache einzusetzen und Forde­rungen an andere Akteure der Gesellschaft zu stellen. Bei einer effizienten gesellschaftlichen Arbeitsteilung hat der Wirtschaftssektor andere Aufgaben und Pflichten als beispielsweise NGOs. Auseinandersetzungen über die Wertigkeit sozialer, ökologischer oder wirtschaftlicher Anliegen sowie Dissens über Vorzugsregelun­gen bei Dilemmata gehören zum Alltag pluralistischer Gesellschaften. Der Schutz intellektuellen Eigentums versus die Höhe der Preise innovativer Medikamente ist ein Beispiel aus der Pharmasparte; der Juchtenkäfer bei Stuttgart 21 ist ein Beispiel aus einer anderen Industriesparte. Auseinandersetzungen, bei denen nicht auch mit sachlichen Argumenten auf das Thema einer fairen gesellschaftlichen Arbeitsteilung eingegangen wird, verblei­ben in der falschen Diskursebene. Im richtigen Kontext müssen eigene legitime Interessen auch gegen Wider­stände verteidigt werden; wenn diese nicht von der Pharmaindustrie verteidigt werden, sollte man nicht auf andere „Anwälte” hoffen.

Unvermeidbare Dilemmata ansprechen und Vorzugsregelungen erklären

Für die meisten komplexen Probleme gibt es keine alles harmonisierenden Lösungen. Die Tatsache, dass schon aus Gründen der Arzneimittelsicherheit auch in einkommensschwachen Entwicklungsländern klinische Versuche gemacht werden müssen, ist so ein Sachverhalt. Seriöse Lösungsansätze für den Umgang mit komplexen Szenarien erfordern eine Abwägung aller Kosten, Nutzen, Risiken und Chancen sämtli­cher verfügbarer Alternativen. Auch hier ein Beispiel: Es gibt eine Reihe lebensbedrohlicher Krankheiten, für die keine wirksame medikamentöse Therapie existiert. Das sind die sogenannten orphan diseases. Pharmaunter­nehmen investieren wenig Ressourcen für die Heilung solcher Krankheiten, weil der Forschungsaufwand sehr hoch, die Anzahl Patienten sehr klein ist. Aus der Perspektive des kommerziellen Erfolgs mag dies erklärbar und vielleicht sogar sinnvoll sein – für betroffene Patienten würde eine solche Erklärung in höchstem Maße zynisch klingen.

Es geht beim komplexen Handlungsportfolio der pharmazeutischen Industrie immer auch um einzelne ethisch sensible Aspekte – und dennoch nicht nur um diese. Das insgesamt richtige Vorgehen ist immer das Resultat der Abwägung aller Nutzen und Risiken, es geht um „all things considered“. Optimale Lösungen bei seltenen Krankheiten sind meist nur über die Zusammenarbeit mit anderen Stakeholdern erreichbar. Derarti­ge Dilemmata müssen den von Entscheidungen betroffenen Anspruchsgruppen erläutert, bestehende Vorzugs­regeln und die Notwendigkeit von joint ventures erklärt werden. Transparenz und Aufrichtigkeit bei der Erklä­rung, welche der vielen Erwartungen der Anspruchsgruppen erfüllt werden können, und wo und warum es dafür Grenzen gibt, ist ein absolutes Erfordernis, ohne das Vertrauen nicht aufgebaut werden kann. Solche Interaktionen werden Konflikte nicht beseitigen. Die Erklärung des eigenen Standpunkts und des Hinter­grunds schwierig zu vermittelnder Entscheidungen kann Kontroversen möglicherweise entschärfen und neue Kooperationsmöglichkeiten eröffnen.

Bewusstsein schaffen für die Opportunitätskosten von Nicht-Handeln

Kritiker der Pharmaindustrie verwenden viel Zeit und Mühe in die Aufklärung über mögliche Risi­ken oder ungeplante Nebeneffekte potentieller Unternehmensvorhaben. Das ist ihre gesellschaftliche Aufgabe und auch ihr Recht. Aber es gibt auch eine andere Seite der Medaille: Risiken entstehen auch dadurch, dass etwas nicht getan wird – das aber ist normalerweise nicht Teil der Argumentation von Vertretern der Pharma­industrie. Nur Narren gehen Risiken um des Risikos Willen ein. Risiken werden in der Erwartung in Kauf genommen, bestimmte nutzbringende Ziele zu erreichen. Deshalb geht es in einem rationalen Entscheidungs­prozess um die Abwägung von Risiken und Nutzen. Die „Heuristik der Furcht”[4] wird zu einer Überbewertung potentieller Risi­ken führen. Potentielle Risiken zu ignorieren führt aber ganz sicher zu deren Unterschätzung.

Zahlreiche Vorteile lassen sich oft erst viele Jahre später ermessen. Man stelle sich vor, die heutige Weltbevöl­kerung von über sieben Milliarden Menschen müsste auf dem Produktivitätsniveau der in den frühen 1950er Jahren bekannten landwirtschaftlichen Technologien ernährt werden. Man stelle sich eine Welt ohne Malaria-, Lepra- oder Krebsmedikamente vor, ohne moderne Informations- und Kommunikationstechnik.

Ich habe fast 40 Jahre für die Pharmaindustrie gearbeitet. Diese Arbeit brachte einen intensiven Kontakt, unzählige interessante Gespräche und manche Auseinandersetzung mit sich, einerseits mit Kollegen aus der internationalen Pharmaindustrie, andererseits mit Kritikern aus Politik, den Wissenschaften, der Zivilgesell­schaft und internationalen Organisationen. Ich traf oft hoch integre Menschen, welche die Welt aus einer völlig anderen Perspektive sahen als ich, ihren Argumentationskompass an anderen Weltbildern und Lebens­entwürfen justierten und ihre Lebenskraft für andere Ziele einsetzen als die große Mehrzahl der Verantwor­tungsträger der Pharmaindustrie. Auch wenn es manchmal schwer fiel, an der Hitze des Gefechts etwas Positives zu finden, oder wenn einem die verallgemeinernde Skandalisierung von Einzelfällen allzu ungerecht­fertigt erschien – die sachliche argumentative Auseinandersetzung mit Andersdenkenden führt immer zu Erkenntnisgewinn. Pluralistische Gesellschaften gedeihen durch den Wettstreit der Ideen, crowd intelligence bringt klügere Ergebnisse als Silodenken, und komplexe Probleme können nur in Zusammenarbeit mit anderen gelöst werden.

[1]     Kahneman D., P. Slovic und A. Tversky (Hrsg.): Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge University Press, Cambridge, 24. Aufl. 2008. Ebenso Kahneman D.: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2011. Siehe auch http://www.randomhouse.de/content/edition/excerpts/336737.pdf.

[2]     Lovallo D. und O. Sibony: The Case for Behavioral Strategy. In: McKinsey Quarterly, March 2010. Zu den häufigen Muster-Erkennungsfeh­lern gehören Gewichtungsfehler (die uns jüngste oder besonders einprägsame Ereignisse stärker gewichten lassen) und Bestätigungsfehler (die Tendenz, nach der Entwicklung einer Hypothese Gegenbeweise zu ignorieren). Besonders gefährdet sind höhere Führungskräfte, deren umfangreiche Erfahrung die Wahrscheinlichkeit erhöht, sich auf Analogien aus ihrer eigenen Erfah­rung zu stützen, die letztendlich zu Fehleinschätzungen führen.

[3]     Vgl. Habermas J.: Theorie des kommunikativen Handelns. Bd. 1, Handlungsrationalität und gesellschaftliche Rationalisierung. Und Bd. 2, Zur Kritik der funktionalistischen Vernunft. Suhrkamp, Frankfurt a. M. 1981. Sowie Habermas J.: Erläuterungen zur Dis­kurs­ethik. Suhrkamp, Frankfurt a. M., 2. Aufl. 1992.

[4]     Zu diesem Ansatz vgl. Jonas H.: The Imperative of Responsibility. University of Chicago Press, Chicago 1984. Angemessen wäre selbstverständlich ein ausgewogener Ansatz zwischen der „Heuristik der Furcht” und der „Prometheischen Euphorie”.

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